Selecciona Edición
Entra en EL PAÍS
Conéctate ¿No estás registrado? Crea tu cuenta Suscríbete
Selecciona Edición
Tamaño letra
Entrevista:Gustavo García Brusilovsky, cofundador y consejero delegado de BuyVip

"Lo malo es que el comprador tiene que esperar mucho"

El fundador de esta tienda de ropa de marca con descuentos, adquirida por Amazon, cree que Zara ha tardado en vender en Internet

Gustavo García Brusilovsky, cofundador y consejero delegado de BuyVip, ya era parte de la historia de Internet en España, pero tras la compra de Amazon ha pasado a ser uno de los protagonistas del año. Su empresa despertó el interés del gigante del comercio electrónico en el mundo hasta que se hicieron con ella por 70 millones de euros. 2010 marca un antes y un después en esta actividad en España gracias al buen hacer de BuyVip y al liderazgo de su consejero delegado.

Pregunta. Han incentivado el comercio electrónico en España gracias a la entrada de Amazon en BuyVip. Hasta Zara ha sacado su tienda online... ¿Cómo valora este hecho?

Respuesta. Nos alegra que las empresas de siempre se animen, porque Zara ha tardado mucho en vender online. Dicen que el primer día vendieron 100.000 unidades -dato sin confirmar-. Eso indica que el potencial que hay es enorme. También, la noticia de la compra de Amazon ha sido un excelente mensaje para otros emprendedores.

P. Muchos expertos apuntan, sin embargo, que Zara tendrá problemas para vender en Internet si no participa de las acciones de marketing online específicas para este fin, que difieren un poco de las convencionales. ¿Comparte esta opinión?

R. Hasta cierto punto hay un poco de consistencia en lo que está haciendo Zara. Porque tienen una formula publicitaria que funciona en el mundo offline y lo están llevando al mundo online. El mundo online funciona con el mismo nivel de viralidad que el mundo offline. Resulta difícil poner en cuestión algo tan consistente, que incluso les ha llevado a tener más de dos millones de fans en Facebook. Zara es uno de los nombres más buscados en Internet, con lo cual pueden hacer posicionamiento y usando las redes sociales tienen tráfico asegurado. Después, en el momento que tengan acciones de lealtad con su propia base de datos de clientes, van a asegurarse una repetición muy importante. No solo que la gente compre cuando han abierto la tienda, sino que siga haciéndolo frecuentemente. No creo que su estrategia sea limitada. Todo lo contrario, creo que es digno de mención que sean tan consistentes.

P. Desde el nacimiento de BuyVip las cifras de facturación han crecido a un ritmo significativo. Sin embargo, no está tan claro el margen sobre el beneficio del negocio de venta privada. ¿Nos lo puede aclarar?

R. Hay dos datos que hasta ahora no han salido y que son importantes para entender este negocio. El margen de producto, que está en torno al 30% y 35%, según las categorías de productos. Es decir, cuando hacemos una campaña de electrónica el margen es más estrecho que cuando hacemos una de ropa. En cuanto al margen sobre el resultado final, cuando entré en el sector se hablaba de "EBITDAS" del 18%. Pero eso se ha quedado más como un hito que como una realidad. Los EBITDA que se esperan en este negocio están en torno al 10%. Pero eso siempre que hayas llegado a un punto de estabilidad, después de hacer inversiones y demás. En nuestro caso este año estaremos en torno al punto de equilibrio (Break-Even), por lo que nuestro beneficio será a partir del año que viene. Siempre y cuando esa sea la estrategia que quiera seguir Amazon... Aunque probablemente será una estrategia de crecimiento.

P. Un 10% no está nada mal. Pensaba que podía ser más baja...

R. ¡Está muy bien! En este sector van a encontrar márgenes de entre el 8% y el 10%, pero no del 18% que es lo que se dijo en un principio y eso ha contribuido, desgraciadamente, a inflar un poco el mercado en determinados momentos. Un modelo de ropa por Internet o de lo que sea con EBITDA del 18% puede producir unas valoraciones exageradas y unas expectativas que al final están fuera de los objetivos.

P. ¿La llegada de Amazon hará que mejore la queja principal de los consumidores: la demora en la entrega de los pedidos?

R. Los problemas con la distribución en este negocio no son exclusivos de España, a pesar de lo que muchos piensan. Se deben al modelo de funcionamiento. El negocio tiene su parte buena: puedes comprar marcas fantásticas con un 60%, 70%, incluso 80% de descuento. Lo malo es que tienes que esperar mucho. Esta espera se produce por el modelo de negocio, ya que no tenemos el producto en nuestros almacenes. Es decir, haces la campaña y el que ha comprado primero tendrá que esperar a que pasemos el pedido el día que finalice la campaña. La marca te lo tiene que enviar y nosotros hacemos el picking pack y lo enviamos al cliente. Este último proceso de embalaje tarda entre 2 y 4 días como máximo. Sin embargo, la gente espera de dos a tres semanas para recibir su pedido, porque primero ha tenido que esperar a que cerremos la campaña y que la marca nos lo envíe. Nosotros no tenemos el producto en el almacén, sino que le reservamos el stock. Es más, nos llevó un tiempo explicarle a las marcas que nuestra experiencia de cliente no es mala a pesar de que haya retrasos. Todo el mundo se queja, pero ya lo conoce y es el sacrificio que hace el consumidor por tener un producto bueno a un precio tan rebajado. Aunque está claro que es un área de mejora en el que Amazon se está centrando mucho, porque ellos ofrecen la mejor experiencia de usuario de comercio electrónico.

P. ¿Qué es lo que más le ha llamado la atención del proceso de compra de Amazon?

R. Estar hablando con alguien que conocía el sector con un grado de profundidad alucinante. Tenías que ser concreto en lo que decías, dar información muy bien contrastada, entender muy bien qué te pedían para dar información correctamente. Al mismo tiempo, la auditoría fue exhaustiva. Un proceso de tres meses, en el que se revisó todo. Incluso nos hicieron pensar en distintos análisis que hasta ahora no habíamos hecho. Nos hicieron preguntas que nos vinieron muy bien para hacer análisis diversos en la empresa. Es lo que más me sorprendió, el grado de conocimiento, el grado de expertise, lo detallistas que fueron en el proceso. Son gigantes, pero lo revisaron todo sin excepción, siendo muy estrictos con su propio proceso. Por otro lado, fue un buen momento para ver cómo en Amazon están increíblemente alineados todos bajo un único objetivo y unos lemas muy claros. Se trata de una empresa muy grande, con casi 30.000 empleados y llama la atención ver a todos tan orientados al propósito de la compañía. Evidentemente este es el secreto de su éxito y es impactante verlo.

P. ¿Cambiaría algo en la gestión comunicación que se hizo de la venta?

R. Estuvimos en conversaciones un año y medio, nueve meses de intensa negociación y tres de auditoría due diligence en la que participaron más de 80 personas. Lo que me pareció increíble es que hasta ese momento no se hubiera filtrado nada. Curiosamente, fue mandar un email a 48 horas del cierre de la operación a los 35 inversores con toda la información y pidiendo que se pasaran el viernes a dar poderes para poder ejecutar la venta, cuando todo se fue de madre. Los poderes los pedíamos en cualquier caso, pero había otra opción que estábamos estudiando. Dimos prioridad a la opción de Amazon, pero hasta el último momento no sabíamos si se iba a firmar o íbamos a tirar por otro lado. Pero necesitábamos el poder para llevar a cabo la transacción en un sentido o en otro. La opción de Amazon era la que más me gustaba por número de empleados, etc., pero no estaba 100% definido. Ese email lo envié un miércoles. El jueves y el viernes fueron espantosos. La filtración de la noticia dificultó mucho todos los movimientos desde ese momento. Además nos puso en una situación un poco incómoda porque la política que habíamos seguido con los medios era de total transparencia. Sin embargo, una de las cosas que nos habíamos propuesto en el proceso final era que tenía que ser completamente confidencial.

P. ¿Y qué se podía haber hecho?

R. Una de las cosas que podíamos haber hecho era que la transacción no se hubiera hecho con el 100% de los accionistas, sino que para poder ejecutar la venta se podía haber hecho con el 70%. Teníamos en el consejo un 80% de los votos de la empresa. Pero es lo que se nos pidió y así lo hicimos. Tuvo esa contrapartida. Que en el momento que hubo una filtración al tocar a 35 inversores, se fue todo de madre. Puso a muchos directivos de BuyVip en una situación complicada. Primero, no sabíamos exactamente cuál iba a ser el resultado final y, segundo, teníamos un acuerdo de confidencialidad. La filtración fue tan grande que se produjo esta anécdota: justo al llegar el director de Amazon para cerrar todo el proceso. Le habíamos reservado una habitación en un hotel a nombre de BuyVip. Da su pasaporte y le dice el de la recepción: "Usted debe ser el de Amazon. ¿No?" En fin... El directivo de Amazon se dio cuenta que la filtración era intensa. En Alemania e Italia el impacto fue menor. Esto es lógico porque somos una empresa española, el 40% de las ventas se realiza aquí y la base de datos principalmente está en España. El impacto mediático fue algo que ni nos esperábamos.

P. Una venta no exenta de tensión... pero con final feliz en el que además tuvo más notoriedad de marca.

R. Fue un momento de tensión en los momentos finales. Mucha gente llamando... Pero lo rematamos en 48 horas con buen final, sí. Aunque más nerviosos de lo esperado. Ganamos todos con esta operación. Es una cosa para celebrar. En 3 meses 80 personas de Amazon y de BuyVip han estado en tres países diferentes completamente implicados en el proceso y ningún empleado se fue de la lengua ni una sola vez. Y a falta de 48 horas... Sí reforzó la notoriedad de la marca (ríe). Pero las acciones de marca es mejor que estén controladas.

P. ¿Son las redes sociales el nuevo motor de este negocio gracias a su poder de prescripción?

R. Eso ha sido, es y será siempre así. A quien hacemos más caso es a los familiares y amigos, medios de comunicación y, finalmente, a la empresa que dice que su producto es fantástico. La gente que te llega de canales recomendados tiene una capacidad de conversión (compra) altísima comparado con la que te viene por acciones de inversión publicitaria. Entre medias están las acciones de relaciones públicas. Los amigos tienen el máximo poder en las recomendaciones. Los medios el siguiente nivel porque se les tiene un grado de respeto. Y por último las acciones publicitarias. Por eso las redes sociales son tan importantes.