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Nathan Blecharczyk

“El éxito de Airbnb es la confianza”

El cofundador de Airbnb triunfa gestionando el espacio libre del hogar como alojamiento

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Nathan Blecharczyk, cofundador de Airbnb en la sede de la empresa.

Nathan Blecharczyk tiene una fortuna cercana a 1.900 millones de dólares (casi 1.700 millones de euros) y, con menos de 30 años, HA SIDO uno de los millonarios más jóvenes que ha llegado a la cima en los últimos dos años.

El éxito no le cayó del cielo. A pesar de su licenciatura en informática de Harvard, luchaba por hacerse un hueco en el competitivo mundo de Silicon Valley. Junto a dos compañeros de piso se costeó el acceso a una conferencia de diseño alquilando colchonetas hinchables y ofreciendo un desayuno en el espacio libre del salón.

Así comenzó Airbnb, el sistema de hospedaje entre particulares cuya valoración supera a la cadena hotelera Marriott. Están a punto de rebasar el millón de alojamientos diferentes en 33.000 localidades de 192 países.

Su mecanismo es muy sencillo. Basta con subir la descripción del lugar, unas fotos, las condiciones y los días libres. Después, los huéspedes potenciales irán cerrando reservas si les agrada la oferta. Airbnb hace de intermediario, cobra una comisión del anfitrión y pone un seguro. La pugna política entre Barack Obama y John McCain les sirvió de fuente de inspiración para financiarse cuando los fondos de capital riesgo no terminaban de ver claro el negocio.

Idearon el envoltorio de unos cereales de desayuno apoyando a ambos candidatos. Las pocas unidades que quedan son piezas de coleccionista en eBay, porque los aspirantes a emprendedores lo ven como el símbolo del ingenio en tiempos de escasez. Con sus 31 años, casado y padre de un bebé que dos días a la semana cuida en la oficina, fue durante 18 meses el único programador del servicio. Aprendió esta habilidad cuando tenía 12 años. Él mismo creó la web. Ahora, como director técnico, supervisa que los controles son correctos, que se crece a la velocidad adecuada y busca nuevas fórmulas para que huéspedes y anfitriones se sientan más cómodos.

Su irrupción ha generado un gran debate alrededor de la economía compartida. Inicialmente perseguidos por los ayuntamientos, han terminado por cerrar acuerdos con muchos de ellos, como en el caso de San Francisco. Y serán el alojamiento oficial de Río de Janeiro durante los Juegos Olímpicos de 2016.

En una sala que reproduce el salón del apartamento donde se fundó Airbnb, el mismo en el que sigue viviendo su socio Brian Chesky, actual consejero delegado, Blecharczyk contesta a las preguntas de EL PAÍS Tecnología.

Pregunta. ¿Cómo se siente en esta sala, reflejo de sus comienzos?

Respuesta. Nostálgico, muy nostálgico. Brian [Chesky, el consejero delegado] sigue viviendo en esta casa. Aquí empezó todo. Ha ido muy rápido. Son siete años pero parecen una vida.

P. ¿Cómo ha cambiado la suya?

R. Mucho y poco, según como se mire. Vengo cada día al trabajo pensando en dar todo mi potencial. Al principio tenía que llevar toda la infraestructura. Ahora me dedico a pensar cómo mejorar los procesos.

P. Pero sigue como director técnico…

R. Sí, pero ya no programo. Al principio no dormía, los primeros meses fueron una locura. Ahora mejoro la experiencia de producto.

Economía compartida no es dar las cosas gratis, sino compartirlas”

P. ¿Qué les define?

R. La frescura, estar siempre en revisión constante. Creo que somos divertidos, que buscamos soluciones alternativas. Decimos que somos cereal entrepreneurs, por la caja de cereales, pero también porque siempre pensamos en más ideas, emprendemos en serie [en inglés, serial, como en la palabra asesino en serie, serial killer, suena igual que cereal, en referencia a los cereales del desayuno con que se financiaron]. Aprendimos a ser apañados, ingeniosos...

P. No tiene una sola habitación, pero valen más que la cadena más poderosa de hoteles. ¿Cómo se explica esto?

R. Somos una comunidad, somos flexibles y solucionamos un problema. Nuestro pico fue la pasada Nochevieja, hospedamos a más de 550.000 personas. Prueba que hay un viajero que desea vivir lo local, que busca una experiencia distinta, personal.

P. Al igual que Google, Apple o Facebook, su empresa organiza una conferencia propia… ¿Por qué?

R. Para estar cerca de la comunidad. Pusimos 15.000 entradas para anfitriones y se agotaron en tres horas. Fue muy especial. La cantidad de vivencias compartidas ha sido muy valiosa para mejorar. Ese es el cometido de Chip Conley, nuestro director de hospitalidad global. Fundó una cadena de hoteles con experiencias especiales. Nos parecía el mejor fichaje para enriquecer nuestra visión.

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Airbnb se salvó gracias a la campaña presidencial de 2008. Cuando se estaban quedando sin fondos, se les ocurrió comprar 1.000 cajas de cereales y diseñar unos logotipos de Obama y McCain. Los vendieron todos.

P. En todo este tiempo su modelo de negocio apenas ha cambiado...

R. No. No pensamos que tenga sentido el cambio. Hacemos de intermediarios y garantizamos que la experiencia sea la adecuada, la que el anfitrión dice que será. Pero podrían, por ejemplo, apostar por hacer casas domóticas.

Pensamos en candados electrónicos. Son muy cómodos para darle acceso a alguien a casa, si no se está o para no tener que prestarle una llave, pero no los podemos instalar nosotros. Lo que sí podemos hacer es poner en contacto a anfitriones para que compren un producto y se den consejos.

P. No todo el mundo está dispuesto a meter a un extraño en su casa, ¿cómo se construye la confianza?

R. Es una de las claves de Airbnb, la confianza mutua. Se basa en tres pilares. Los perfiles de usuarios, para saber quién es quién. Se debe poner el nombre real, una foto, en qué se trabaja, así como los gustos personales. Después, cuando el cliente paga, guardamos el dinero hasta que, tras la primera noche, se confirma que todo es como en el perfil del alojamiento. Por último, con las críticas: el huésped y el anfitrión se valoran mutuamente.

A partir de ahí van construyendo un prestigio dentro de la comunidad que, por ahora, nos ha funcionado muy bien. El 70% de las reviews son positivas.

Además, tenemos un seguro de un millón de dólares que cubre si se rompe algo o hay un robo. El servicio de apoyo funciona 24 horas todos los días de la semana. Están en la planta de arriba [mientras señala al techo].

P. ¿Cuánto de su éxito se debe a las redes sociales?

R. A Facebook le debemos algo muy importante, la verificación. Antes, nadie ponía su nombre real. Por supuesto, tanto Facebook como Twitter nos han ayudado a darnos a conocer. Otro paso importante para la evolución de nuestro negocio ha sido perder el miedo a poner la tarjeta de crédito en Internet.

P. Cuando nacieron eran una página web pensada para el ordenador. ¿Cómo se han adaptado al mundo móvil?

R. Ha sido clave para el éxito. Más de la mitad de las reservas ya se cierran desde el móvil. Nos dimos cuenta de que uno de los factores más importantes para contratar un lugar es la respuesta rápida.

P. ¿Veremos Airbnb en wearables?

R. Pronto, pronto, pero no puedo decir más. Lo siento [se ríe].

Nuestro mayor pico fue en nochevieja, cuando alojamos a más de 550.000 personas"

P. Han pasado de ser repudiados por las ciudades a convertirse en la salvación. Pienso en el pasado Mobile World Congress de Barcelona o en los próximos Juegos Olímpicos de Río de Janeiro.

R. En Barcelona conseguimos hospedar a 18.000 asistentes. En el pasado Mundial, superamos los 120.000. Con los Juegos Olímpicos se han dado cuenta de que las construcciones no llegarán a tiempo. Resolvemos un problema y se beneficia la economía local. Pero, de verdad, no todo es economía. Hay algo que me conmueve. Cuando se desató el huracán Shandy, un miembro de la comunidad ofreció su loft en Brooklyn gratis. Se corrió la voz y en 48 horas había 18.000 alojamientos. En Portland y San Francisco tenemos acuerdos con los ayuntamientos para actuar en caso de catástrofe.

P. En San Francisco las casas que ofrecen cuestan tanto como los hoteles...

R. Esta ciudad es un caso aparte, desde luego. Pero no solo es el precio, sino el valor. Ofrecemos más espacio, más camas, la posibilidad de conocer los barrios. Y, sobre todo, la hospitalidad personal.

P. ¿Qué pasa si no me gusta la hospitalidad personal, si no quiero verme con nadie? Quiero la llave y punto.

R. En las páginas de los anfitriones se puede comprobar si existe esa opción en cada caso, si el apartamento es privado. Es algo que contemplamos, aunque no es lo más normal.

P. ¿Y qué pasa con los viajes de negocios?

R. Tenemos acuerdos con varias empresas que nos tienen en catálogo para alojamientos corporativos. Los que viajan mucho se terminan por aburrir de los hoteles. La parte local suele ser un incentivo en este tipo de viajes.

P. Muchos críticos consideran que lo que ustedes hacen no es economía compartida...

R. Quizá son ellos los que no la comprenden. Economía compartida no es dar las cosas gratis, sino compartir lo que se tiene. Dar un uso mayor de un bien que era personal.

P. Habla mucho del impacto local pero, ¿cómo afecta?

R. Para empezar, en la duración de la estancia. En un hotel la media es de dos o tres noches. Con nosotros es de cinco. Los anfitriones suelen tener un salario medio, usar el espacio sobrante les ayuda a pagar las facturas. Al mismo tiempo, los visitantes se salen del circuito turístico habitual, van a restaurantes locales, tiendas de barrio… La ciudad se beneficia de este nuevo alojamiento sin tener que hacer más edificios, gastar agua, luz...

P. Al margen de los casos de Barcelona y Río, ¿cómo es su relación con las ciudades?

R. Estamos especialmente contentos con América Latina. Cada vez más ayuntamientos cierran acuerdos para compartir los momentos de más demanda. En Europa sí tuvimos problemas en Ámsterdam, París, Londres o Hamburgo, porque no veían lo del alquiler a corto plazo. Pero ya está superado.

P. ¿Y en España?

R. Nos va muy bien. Es el tercer país del mundo, con más de 70.000 anfitriones. Somos conscientes del problema del desempleo allí. Nos gusta pensar que sirve de alivio para muchos.

P. ¿Cómo se imagina el futuro de Airbnb?

R. A largo plazo, imagino un mundo en el que cualquiera pueda ser huésped o anfitrión, rompiendo barreras. En los próximos cinco años vamos a buscar un crecimiento exponencial. 

Café gratis y camisetas color salmón

La competencia por el talento en Silicon Valley es feroz. Las empresas pelean por atraer a los mejores con entornos de trabajo en los que impera la creatividad. Escritorios abiertos y sin despachos son la norma. Junto a la recepción, una casa del árbol con forma de seta –inevitable acordarse de los pitufos– invita a echarse una siesta. Se trata de uno de los primeros alojamientos, un homenaje a los primeros clientes. No es el único. Las salas de reuniones reproducen algunos de los apartamentos más icónicos de su corta historia. Solo tienen siete años.

Con el cambio de logo del último verano se entregó a los trabajadores una sudadera con capucha de vivo color salmón. Muchos la visten a modo de uniforme no oficial. Una forma de mostrar orgullo. Cuando se les pregunta por la evolución de la sede, pocos contestan. Son escasos los que llevan más de un año contratados. La mayoría lleva en Airbnb entre diez y cinco meses. Y siguen fichando a buen ritmo.

Los equipos se identifican con animales. El oso para los que trabajan en el comedor. Un suricato para los de comunicación. Por las paredes, pósteres con personas en ambiente familiar que sugieren cercanía, relax. Parecen modelos, pero son los primeros inquilinos con que contaron.

Las cafeterías, bien surtidas, son gratuitas. Una estrategia para tener a los empleados más tiempo en la oficina. Se supone que también más contentos. De todos los privilegios con que los premian hay uno que valoran especialmente. Cada trimestre, la empresa les da un cheque de 500 dólares para gastar en Airbnb. De manera inesperada, se ha convertido en la mejor forma de crear equipo. Espontáneamente, los empleados se unen para irse de vacaciones juntos uniendo sus cheques de cortesía.